Моя ошибка моя роковая ошибка

И снова я меняю номера
Но ты считаешь это вызов
Я твое сердце режу пополам
Нет, не любовь даже не близко

Строй из себя кого угодно
Я не покупаюсь значит не продана
К телу нет доступа
Девочка гордая

Ты искал идеальную вот она я
Твоя роковая ошибка
Вот она я, твоя роковая ошибка

Сегодня улечу курю iqos из твоих чувств
Твой номер, game over я больше не хочу
Сегодня улечу курю iqos из твоих чувств
Твой номер, game over я больше не хочу
Сегодня улечу курю iqos из твоих чувств
Твой номер, game over я больше не хочу
Сегодня улечу курю iqos из твоих чувств
Твой номер, game over я больше не хочу

Вот она я, твоя роковая ошибка
Вот она я, твоя роковая ошибка
Вот она я, твоя роковая ошибка
Вот она я, твоя роковая ошибка

Ты так наивно веришь в чудеса
И нет границ у разговоров
До холода смотреть в мои глаза
Когда отказы на повторах

Сегодня улечу курю iqos из твоих чувств
Твой номер, game over я больше не хочу. 
Сегодня улечу курю iqos из твоих чувств
Твой номер, game over я больше не хочу. 
Сегодня улечу курю iqos из твоих чувств
Твой номер, game over я больше не хочу
Сегодня улечу курю iqos из твоих чувств
Твой номер, game over я больше не хочу

Вот она я, твоя роковая ошибка
Вот она я, твоя роковая ошибка
Вот она я, твоя роковая ошибка
Вот она я, твоя роковая ошибка

Вот она я

Сборники

Все сборники

• Литнет
• Любовные романы
• Моя роковая ошибка

Максим Валецкий, председатель совета директоров Mr. Doors

— В свое время мы запустили под маркой Mr. Doors новое направление — производство мебели для ванных комнат. В народе она называется «мойдодыр» — тумбочка с раковиной и зеркальцем, похожая на персонажа одноименной сказки Корнея Чуковского. Вместе с итальянскими дизайнерами мы разработали модельный ряд, закупили материалы. Выбрали нишу, в которой никого не было, — дешевый сегмент занимала фирма «Акватон», на дорогом господствовали импортеры, мы же планировали втиснуться между ними. Однако владельцы компании слабо контролировали проект, а менеджеры совершили все просчеты, которые только можно было допустить.

Так, уже после начала продаж выяснилось, что рынок слишком мал. Первая ошибка была в том, что мы не провели маркетинговые исследования и не выяснили этот факт заранее.

Кроме того, мы решили распространить на «мойдодыры» наш брэнд Mr. Doors. Но ошиблись и здесь. Проблема в том, что Mr. Doors — игрок на мебельном рынке, а мебель для ванных комнат в сознании заказчика относится к рынку строительному. А заказчик всегда прав. Начиная проект, мы рассчитывали на силу нашего брэнда, но он нам никакой помощи не оказал. Это было крайне неприятное открытие.

Наконец, мы неправильно выстроили систему дистрибуции и пытались торговать нашей мебелью через оптовиков. Однако оптовики имели свой импорт и продвигали в основном его. А «чужие» производители вроде нас стояли в прямом смысле «для мебели». Мы открыли три собственные точки в крупных строительных торговых центрах, но успеха они тоже не имели.

Проект просуществовал с 2002-го по 2005 год, после чего его окончательно похоронили. Он был убыточным с самого начала, кроме того, в какой-то момент стал тянуть вниз всю фирму. Конечно, засыпав направление деньгами, можно было победить. Но это была бы пиррова победа. Поняв это, мы быстро, как раковую опухоль, отрезали и убили проект, списав в убыток около $1 млн. Но я человек позитивный, поэтому никогда не рву на себе волосы, а стараюсь извлекать из ошибок уроки.

Илья Блинов, генеральный директор ЗАО «Милфорд»

— Когда-то я работал в компании «Александра и Софья», которая производила вермишель быстрого приготовления под одноименной маркой и была примерно четвертым игроком на этом рынке. Владелец, обрусевший вьетнамец, нанял меня, чтобы я поднял капитализацию бизнеса перед продажей.

До этого я более семи лет проработал в Mars LLC, и для меня все выглядело довольно просто: надо было перенести принципы и методы построения национального брэнда и дистрибуции, используемые громадной корпорацией, в условия небольшой российской компании. Я провел сложные технические расчеты, нанял и обучил сильных сейлзов, разработал KPI — все как у Mars. Нам удалось расставить вермишель в необходимом числе торговых точек и в нужном ассортименте, а наша цена была ниже, чем у основных конкурентов.

Однако если в Уральском и Волжском регионах продукт хорошо уходил с полок, то в Южном округе, в Москве и Питере он неожиданно «встал колом». Оказалось, что на этих рынках слишком высока приверженность местным брэндам.

Моя ошибка состояла в том, что я не придал особенного значения приверженности потребителей к существующим маркам. Для переключения лояльных потребителей требовалось гораздо больше времени и денег. Наивно было рассчитывать, что, выйдя с более выгодным предложением на рынок, для которого цена имеет громадное значение, и сделав продукт доступным, «Александра и Софья» быстро всех победит. Не победила.

Нам пришлось уйти из Москвы, Санкт-Петербурга и Южного региона, потеряв на этом около $250 тыс., вложенных в построение структуры продаж и продвижение,— на тот момент это были серьезные деньги для компании. Себе я оставил «зарубки на память»: маленьким и средним бизнесам не стоит пытаться захватить весь рынок целиком, лучше сфокусироваться на нескольких ключевых направлениях — это позволяет концентрировать финансовые ресурсы и не перенапрягать компанию.

Николай Шитов, президент Городского ипотечного банка

— Несколько лет назад я нанял менеджера на одну из топовых позиций. Он курировал важное для нас направление бизнеса, и ему поручили запуск ипотечного ПИФа. Это был эксперимент, не имевший прецедентов в России: выйдя первыми на новый рынок, мы собирались застолбить перспективную нишу.

Вдруг в разгар работы над проектом сотрудник объявил об уходе. Это было неожиданно, резко, некрасиво и чревато для банка серьезными проблемами. Возможно, его переманили бонусами или он понял, что не тянет этот проект, и просто сбежал. Позже выяснилось, что «беглец» наделал столько ошибок, что в какой-то момент нам показалось, что проще свернуть проект. К счастью, мы нашли людей на замену. Банк все равно вышел на рынок с этим проектом, но гораздо позже.

Плюс ко всему экс-менеджер увел с собой четверых человек, хотя клятвенно при всем коллективе пообещал, что в течение определенного срока никого из команды трогать не будет. Это была большая потеря.

Я совершил серьезную ошибку, приняв на работу нелояльного менеджера. На собеседовании мы говорили о его профессиональных навыках, обсудили опционы и бонусы, но я даже не представлял, что человек может открыться с такой стороны. Для меня стало уроком, что при подборе управленца высокого уровня нужно обращать внимание на масштаб личности, на порядочность.

Теперь я всегда навожу справки о кандидатах у их прежних работодателей, чтобы понимать, можно ли на человека положиться. Нелояльный сотрудник будет перескакивать из одного места на другое, как только его поманят, и работать по принципу «после меня хоть потоп». Понимать, как поведет себя человек в разных ситуациях, в том числе стрессовых,— первостепенно