Ошибки оценки персонала могут быть умственные математические психологический организационные

3.1 Понятие и виды
ошибок при оценке персонала организации.

3.2
Ошибки при использовании различных
методов оценки.

3.3 Ошибки деловой
оценки персонала.

3.4 Ошибки при
проведении опроса и построении оценочных
шкал.

3.5 Ошибки при
составлении должностных компетенций.

3.1
Ошибки при
оценке персонала
представляют собой неточности и
неправильности понимания самого процесса
оценки, методов оценки, а также их
применения на практике.

Существуют
различные виды ошибок. Выделяют случайные,
эпизодические и выборочные ошибки. Эти
ошибки не только не дают положительных
результатов, но обычно ведут к нежелательным
последствиям – конфликтам и ухудшению
обстановки в коллективе.

Ошибка
— в широком смысле
— непреднамеренное отклонение от истины
или правил. Ошибка
— в узком смысле
— отклонение значения измеряемой или
теоретически определяемой величины от
ее настоящего значения.

Можно выделить
следующие ошибки в оценке персонала
[10]:

• ошибка
  «жесткости» — тенденция к занижению
  оценки (предвзятость);

• ошибка
  «мягкости» — тенденция к завышению
  оценки;

• ошибка
  «экстремальности» — тенденция,
  объединяющая тенденции к занижению и
  завышению оценки;

• ошибка
  «усреднения» — тенденция к преимущественной
  оценке по средним значениям показателей;

• ошибка
  «нимба» — оценка на основе общего
  впечатления, как положительного, так
  и отрицательного;

• ошибка
  «приоритетности» — оценка на основе
  предпочтения, отдаваемого оценщиком
  одному или нескольким качествам
  сотрудника и влияния этих предпочтений
  на общую оценку;

• ошибка
  «пристрастия» — оценка на основе личного
  пристрастия оценщика, которое влияет
  на оценку больше, чем качество работы
  (фаворитизм);

• ошибка
  «учета последних событий» — тенденция
  использовать при оценке сотрудника
  события последнего времени, без учета
  более широких временных рамок («эффект
  края»).

В
процессе проведения оценки персонала
встречаются теоретические ошибки и
ошибки измерения. Теоретические
ошибки –
это ошибки, связанные с несовершенством
теории, положенной в основу исследования;
неверностью предположений; неправильным
выбором логической модели изучаемого
явления. Ошибка
измерения
— в широком смысле — расхождение между
действительностью и зарегистрированными
результатами наблюдений. Различают
теоретические и инструментальные,
случайные и систематические ошибки
измерений:

• Теоретическая
  ошибка измерения
  — ошибка изменения, связанная с
  недостатками в теоретических положениях,
  послуживших основой при разработке
  методики измерения.

• Инструментальная
  ошибка измерения
  — ошибка измерения, связанная с конкретным
  воплощением методологии в процедуре
  и инструменте исследования.

При
использовании различных программных
продуктов при проведении оценки персонала
(автоматизированный способ) может
возникать ошибка
программирования
— ошибка или сбой компьютерной программы,
прерывающая ее нормальную работу или
же приводящая к получению неточных или
неправильных данных на выходе.

Кроме
того, выделяют:

1. Гало-эффект
   (Hallo-effect). В широком смысле гало-эффект
   — влияние общего впечатления о человеке
   или событии на актуальное восприятие
   и/или воспроизведение из памяти его
   частных характеристик. В управлении
   персоналом гало-эффект является
   источником ошибок в оценке личности,
   когда наблюдатель пользуется лишь
   первым впечатлением или запоминающейся
   чертой в оценке индивидуальности
   [10].

2. Явление
   ареола
   представляет собой завышение оценки
   работника под влиянием формальной
   характеристики[10].

3. Группинг:
   в отделе, достигшем плохих результатов,
   не обязательно все сотрудники работали
   плохо.

4. Слабый
   разброс оценок может
   быть обусловлен чрезмерной критичностью
   или лояльностью менеджера (разброс
   оценок показывает возможность или
   невозможность делегирования
   ответственности за процедуру оценки);
   центральная
   тенденция
   – избежание крайних оценок.

5. «Эффект
   похожести» присутствует
   когда оценивающий характеризует
   положительно тех сотрудников, которые
   разделяют его взгляды на работу,
   развитие бизнеса, коллег и руководство
   (когда взгляды или манеры поведения
   схожи).

Одним
из важных направлений в оценке персонала
является деловая оценка персонала,
которая представляет собой целенаправленный
процесс установления соответствия
способностей, мотиваций и других
качественных характеристик персонала
требованиям должности или рабочего
места. Главной из ошибок при деловой
оценке персонала является нереалистичность
деловой оценки, вызванная объективным
или субъективным несоответствием
оценщика или метода оценки предъявляемым
требованиям.

3.2
Наиболее
распространенные ошибки, которые
компании допускают, занимаясь оценкой
персонала можно, условно, разделить на
несколько групп. Рассмотрим основные
ошибки, связанные с процедурой
«оценки
компетенций» (Competency Assessment) и оценки по
методу 360 градусов.

Ошибки в «оценке
компетенций» (Competency Assessment), по методу
Assessment.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В последнее время при подборе и управлении персоналом увеличилась важность параметра эффективности и результативности работы. В условиях «удорожания денег» работодатели не могут себе позволить содержать неэффективных и не окупающих себя сотрудников. Поэтому важной частью процесса управления персоналом является оценка кадрового ресурса.
Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них, по сути «оцифровать» человеческий фактор и направить всю эту информацию на реализацию стратегических целей компании.
Создание системы оценки в компании требует временных и денежных затрат, вовлечения руководителей и сотрудников. Ошибки при её проведении снижают достоверность результатов и приводят к подрыву доверия к этому инструменту, как к элементу управления и развития персонала.
Давайте разберем, какие ошибки чаще встречаются при оценке персонала, и постараемся их избегать.

Ошибка №1.
Недостаточная подготовленность к оценке персонала.

Самая первая ошибка, которая допускается – это недостаточная подготовленность.
Прежде всего, нужно ответить на такие вопросы:
1) Зачем проводить оценку? Какая конечная цель оценки?
2) Кого и что нужно оценить?
3) Кто и как будет проводить оценку, какими методами?
4) Какие результаты будут получены и как будут использоваться?
5) Какую пользу получит компания и ее сотрудники от проведенной оценки?
По оценкам экспертов, более 50% компаний не отвечают на эти вопросы полностью перед началом создания системы оценки.

Решение

: поставить ясные цели перед началом оценки персонала и понять, что будет успешным результатом.

Ошибка №2.
Неправильный выбор инструментов для оценки.

Существует очень много инструментов, методик и подходов к оценке персонала.
Часто для типирования сотрудников используются:

• MBTI (Тест на тип личности по Майерс-Бриггс)
• Метод Адизеса (PAEI)
• DISC (Модель поведенческой оценки)
• 7 радикалов В. Пономаренко
• Матрица социальных стилей
• Эннеаграмма
• Соционика
• и другие

Проблема типирования на основе тестов заключается в том, что сотрудники могут отвечать по-разному на те или иные вопросы в зависимости от ситуации в компании или в жизни сотрудника. Например, сотрудник может находиться в сложном личном процессе (разводится, либо другие семейные обстоятельства). Как Вы считаете это повлияет на его ответы в тестировании?
Я знаю примеры, когда человека типировали по MBTI три раза с разным результатом, и до сих пор нет понимания к какому типу он относится.
Cчитаю, что нужно использовать методики типирования и оценке в комплексе. Например, существует очень хорошая методика оценки по соматипу человека: соматип человека не меняется на протяжении всей жизни.

Решение

: выбрать тот инструмент, который дает верную характеристику сотруднику.

В результате

: вы можете оценить человека по нескольким методам типирования. Я рекомендую более осознанно относиться к выбору инструментов и применять комплексный подход, сочетающий результаты нескольких методик.

Ошибка №3.
Отсутствие модели компетенций.

Еще одной распространенной ошибкой проведения оценки персонала является отсутствие модели компетенций, которая соответствует должности работника.
Без такой модели нет понимания того, что нужно оценивать и по каким параметрам. Это приводит к ненужным затратам ресурсов – как материальных, так и человеческих.

Решение

: разработать свои модели компетенций по разным должностям или пригласить экспертов со стороны.

В результате

: вы понимаете по какой модели следует оценивать сотрудника еще до поиска потенциальных кандидатов и не тратите время на отсев по «чужой модели».

Ошибка №4.
Оценка не в целом, а по неполному набору характеристик.

При проведении оценки, как правило, используются несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, для менеджера по продажам важной характеристикой является умение улыбаться при общении с клиентами так, как улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Решение

: составление таблицы (чек-листа) по характеристикам для основных позиций — менеджер по продажам, бухгалтер, руководитель отдела и др.

В результате

: возможность проводить оценку кандидатов и сотрудников в «полуавтоматическом» режиме HR специалистом, у которого есть даже незначительный опыт в оценке персонала.

Ошибка №5.
Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника.

Часто приходится видеть стремление завысить оценку, как способ мотивирования сотрудника, и наблюдать субъективный подход в оценке его возможного потенциала, а не анализ его реальных результатов.

Решение

: беспристрастный анализ, например, с помощью методики «360 градусов», как система оценки без персонального отношения к сотруднику.

В результате

: вы приходите к модели, которая является признанной в топовых компаниях.

Ошибка №6.
Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности.

Проблема заключается в том, что иногда при оценке сравнивают людей, а не их труд. Или смещение системы оценки HR специалистом в сторону стандарта (эталона), как некого «идеала» без учета индивидуальных особенностей человека. Так вырабатывается оценочный стереотип, который может быть заниженным или завышенным.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании сущности оценки.

Решение

: создание регламента проекта или процесса позволяет исключить «персонализацию» или субъективизм в оценке сотрудников.

В результате

: в компании больше эффективных сотрудников, которые четко понимают, что их оценивают за работу.

Ошибка № 7.
Придание значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего периода.

Мы придаем значение работе сотрудника в тот период, который предшествует оценке. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад.

Решение

: на самом деле нужно оценивать поведение сотрудника за весь период, не только до оценки. Ведущие компании используют метод регулярной оценки Performance Review — это обзор эффективности работы, то есть обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем.

В результате

: у вас увеличиться количество сотрудников, который не выдает ожидаемую реакцию под наблюдением – и вы можете анализировать его действия на рабочем месте без «поправки на наблюдение».

Ошибка №8.
Не принимать в расчет что происходит цифровая трансформация в оценке персонала.

В течение последних двух десятилетий мы наблюдаем трансформацию от модели «конкурентной оценки» (то есть вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к модели «коучинга и развития» (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня уже более 50% внедряют вторую модель.
Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где «управление» добавляло ценность, а «трудовая» составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.
Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке в мире — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. В парадигме «цифровой» трансформации линейные сотрудники становятся важнее руководителей. Теперь «менеджеры обслуживают сотрудников», а не наоборот.

Решение:

создание в компании системы наставничества и коучинга с постоянной обратной связью.

Результат:

компания имеет эффективные команды, которые справятся с любым проектом.

Ошибка №9.
Не использовать новые (более современные) методики в оценке персонала.

В мире в сфере HR все больше происходит автоматизация и «оцифровка» системы оценки персонала, например, появилась новая методика ONA.
ОNA — это социометрия плюс анализ профилей социальных сетей сотрудников компании. По сути, ONA — это рентгеновский снимок внутренней работы организации. Основная задача аналитики — лучше понимать реальность (а для этого нам нужны данные, а не субъективные мнения) и на этой основе принимать более точные и эффективные решения.
Как это работает, с помощью специального софта анализируется профили в социальных сетях всех сотрудников компании, выявляется круг наиболее частых коммуникаций в коллективе и с внешней средой, определение «лидеров мнений». Благодаря полученной социограмме можно понять, кто из сотрудников имеет большую зону влияния, например, на продвижение бренда компании или продажи, на настроение в коллективе; увидеть, кто из сотрудников планирует уволиться из компании и может «потянуть» за собой других.

Решение

: внедрение новых инструментов для автоматизации оценки персонала.

Результат

: возможность увидеть, например, с помощью метода ONA «настоящий срез» коммуникаций внутри компании.

Ошибка №10.
По итогам оценки не делать индивидуальный план развития для сотрудника.

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей по итогам проведенной оценки, составляются индивидуальные планы развития (ИПР). Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост. Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника, и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста.
Стоит отметить, что индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.
План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Решение

: составлять ИПР для сотрудников, который в зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба может быть очень разнообразным и включает:

• обучение (как в компании, так и внешнее) или самостоятельное;
• участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
• ротацию персонала;
• наставничество, менторинг и коучинг;
• стажировки;
• выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
• прохождение обязательной и необязательной сертификации.

Результат

: повышение заинтересованности сотрудников в своем профессиональном развитии и, как следствие, повышение показателей производительности компании.

В итоге, правильно подготовленная система оценки персонала, с применением современных инструментов и методов в эпоху «цифровой» трансформации бизнеса, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и развить лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов
Директор Кадрового агентства HR CONSULT

В процедурах оценки персонала часто случаются ошибки. Наталья Чухрова, бизнес-коуч, методолог по разработке современных программ обучения, в прошлом — HR-директор банка, систематизировала типичные ошибки и рассказала, как их избежать.

К оценке персонала компания, как правило, прибегает в нескольких случаях:

1. Наём кандидата, когда необходимо оценить навыки и компетентность человека как профессионала, увидеть пробелы и зоны риска, которые необходимо учесть при дальнейшей работе с ним.

2. Развитие персонала в рамках построения кадрового резерва или для поддержания эволюции штата, где важно понимать сильные стороны и зоны роста персонала.

3. Оптимизация, в ходе которой определяются самые слабые в смысле профессионализма кадры и готовятся дальнейшие административные меры. Пожалуй, самая болезненная и неприятная процедура абсолютно для всех участников процесса оценки.

4. Аттестация, когда происходит освидетельствование профессиональной пригодности сотрудников в соответствии с регламентом, когда надо принципиально понимать, можно или нет допускать человека к работе.

Во всех четырех случаях оценочные мероприятия должны быть не только максимально результативными, но и гарантировать объективность. Для их организации необходимо понимать и учитывать основные типичные ошибки и ограничения. Это позволит свести к минимуму репутационные риски компании и финансовые потери, а также обеспечит максимально возможную комфортность и без того психологически непростой процедуре оценки.

Ошибки в оценке персонала не только не дают положительных результатов для бизнеса и компании, но и могут привести к потере мотивации, конфликтам и ухудшению атмосферы в коллективе. Чтобы оценка проходила максимально объективно, не последнюю роль важно отвести качественной разработке модели компетенций, экспертности асессоров, соблюдению процедуры оценки и подачи обратной связи по ее итогам.

Типичные ошибки оценки

В самом процессе проведения оценки персонала встречаются:

1. Теоретические ошибки. Это пробелы в знаниях и теоретической подготовке асессоров, ошибки в гипотезах и предположениях, неподходящие инструменты оценки, неточности в кейсах и ролевых симуляциях.

2. Ошибки измерения. Неточности в наблюдениях и их фиксации, неверная матрица сведения результатов, спешка в подведении итогов.

3. Технические ошибки. Если во время оценки (например, методом «360 градусов») используются современные технологии (например, специализированные программы для проведения тестирований на знание материала или определение типа личности), стоит отдельное внимание уделить отсутствию технологических сбоев и правильной расшифровке результатов.

4. Ошибки, связанные с «человеческим фактором». Это самые распространенные ошибки. О них поговорим подробнее.

Ошибки по причине «человеческого фактора»

Есть типичные ошибки, основанные на известных психологических эффектах. О них всегда стоит помнить как самим асессорам (чтобы вовремя отслеживать в себе признаки того или иного эффекта), так и тем, кто организует процедуру оценки.

— Предвзятость — тенденция к занижению или завышению оценок, свойственная конкретному асессору.

— Фаворитизм — оценка с влиянием личных пристрастий оценщика.

— Усреднение — тенденция к оценке по средним значениям показателей или избегание крайних оценок.

— Психологический эффект «нимба» — когда оценка ставится не объективно, а под влиянием общего яркого впечатления о человеке, как положительного, так и отрицательного. Проще говоря, харизматичному человеку, «любимцу публики», с высокой вероятностью завысят оценку, а мрачному и неприятному в общении — наоборот, занизят.

— Эффект ореола — когда оценку завышают или занижают под влиянием какой-то одной, очень яркой характеристики человека. Например, человек на оценке показал прекрасные результаты, но он известен своей скандальностью, проблемами с общением в коллективе — и оценку ему занижают.

— Приоритетность — оценка определенных выборочных зон на основе предпочтений, отдаваемых асессором одному или нескольким качествам оцениваемого.

— Ошибка «узкого времени» — когда при оценке сотрудника во внимание принимаются только события последних дней, без учета более длительного периода его работы.

— Группинг — когда результат подразделения или любой другой группы во время проведения групповой оценки автоматически воспринимается как оценка вклада каждого сотрудника.

— Отзеркаливание — когда оценивающий характеризует положительно тех сотрудников, которые разделяют его взгляды.

Организационные (процедурные) ошибки

Возможны и организаторские ошибки:

— Ошибки при формировании отчетов. Отчет должен быть читабелен и понятен, но при этом иметь все необходимые детали и адекватную трактовку.

— Демонстрация отношения или эмоций асессоров во время оценки. Это, по сути, грубейшее нарушение процедуры. Умение держать «покер фейс» — навык, необходимый каждому, кто хочет стать профессиональным экспертом в области оценки персонала.

— «Сбитый фокус» — когда пытаются оценить сразу слишком много качеств или построить слишком широкую модель компетенций.

— Подмена шаблона. Когда, например, оценивается психологическая модель или профессиональная пригодность вместо компетенций и навыков.

— Разная среда. Это когда не созданы одинаковые условия для всех оцениваемых (место, время, валидные инструменты, материалы оценки должны быть неизменными для всех участников).

Как исключить типичные ошибки

Чтобы снизить субъективизм и повысить качество оценки, асессоры, как правило, миксуют участников оценки между собой и наблюдают за их проявлениями с разных сторон. Особенное внимание тогда уделяется интегральной сессии — когда происходит совместное обсуждение оценок, выставленных разными экспертами.

Если в оценочных процедурах принимают участие представители бизнес-подразделений или сам заказчик, на итоги обязательно повлияет то, насколько детально заранее проговорена его роль и проведена подготовка. Если они будут давить, контролировать или, наоборот, полностью дистанцируются от процесса, то не стоит и начинать — результат будет плачевным.

Использование «заезженных» кейсов, неправильно подобранная модель компетенций, отсутствие экспертизы у оценщиков, субъективное мнение о компании, укороченный или затянутый формат оценочных активностей, неоткалиброванные наблюдатели — главные враги качественного результата по итогам оценки. И есть очень важное правило для процесса оценки — никогда не «вешать ярлыков», не обращать внимания на пол, внешность, политические взгляды и так далее.

Если, например, внешность для профессии является значимым фактором, это должно быть формализовано в процедуре оценки заранее и быть открытым для участника оценки.

И самое главное — при всей кажущейся дискомфортности процедуры оценки она должна быть безопасной для оцениваемого сотрудника. Анонимность и прозрачность — гаранты спокойной обстановки и естественного поведения участников. Самая критичная ошибка — отсутствие ясности критериев и непонимание последствий для оцениваемого сотрудника.

Правильных вам оценок!