01.01.70
Системы оценки персонала: парадоксы и ошибки
Оценка окружающих — это неотъемлемая часть нашей жизни. Когда мы впервые встречаемся с человеком, у нас сразу же складывается о нем определенное впечатление, которое, вне зависимости от степени объективности, может оставаться неизменным довольно продолжительное время. Руководители — не исключение. Исходя из своей основной функции — оптимизации рабочего процесса — каждый руководитель просто обязан иметь объективную оценку потенциала и личного вклада сотрудников в развитие бизнеса. Но все же многие оценки появляются неосознанно и оказывают заметное влияние на наше восприятие окружающих. Именно поэтому профессиональная оценка персонала компании помогает руководителю избежать субъективизма, влияния единожды возникших рабочих ситуаций.
Далеко не всегда компании выбирают адекватные задачам системы оценки персонала. Следует отметить, что система оценки — это комплекс мероприятий (процессов), носящих систематический характер и являющихся частью системы управления персоналом. Выбор системы и методов оценки во многом зависит от уровня развития компании и задач, которые она перед собой ставит.
Неадекватный выбор системы оценки происходит по нескольким причинам: отсутствие необходимого инструментария, недостаточная квалификация специалистов отдела управления персоналом, формальное отношение к процедуре основателя бизнеса, приоритет принципа наименьшей затратности мероприятия. Более того, подчас оценку персонала используют для прикрытия ошибочных управленческих решений.
Задачи систем оценки персонала
Система оценки персонала должна выстраиваться на основе стратегических целей компании (миссии) и общей системы управления (системы менеджмента), включающей организацию труда и формирование корпоративной культуры.
Организация труда: оценка и проектирование деятельности на рабочем месте. Этому направлению наиболее свойственна система аттестации, так как ее методы направлены на оценку деятельности за определенный период.
Однако не всегда для оценки деятельности выбираются действительно необходимые параметры — стандарты выполнения работ, компетенции. Компетенции — это не только навыки, умения и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, которая также подлежит оценке. А если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, то оценивают не потенциальное, а реальное применение знаний, умений и навыков.
Очень важно понимать, что в этой системе оценки ни в коем случае не сравнивают сотрудников между собой. Сравнивать можно лишь степень соответствия деятельности работников стандартам выполнения работ.
На практике среди оцениваемых компетенций часто можно встретить инициативность, дружелюбие и т. д. Думаю, по результатам такой оценки сложно составить представление о качестве выполняемой работы, тем более планировать дальнейшее развитие компании, не говоря уж о том, что измерить эти параметры почти невозможно. Оцениваемые параметры в системе аттестации определяются деятельностью компании в сегменте рынка. Это могут быть:
- целевые показатели (достижение целей в поставленные сроки, качество выполненной работы);
- объективные показатели развития (объем продаж, валовая прибыль, рентабельность, рост клиентской базы, объемы выпуска продукции);
- относительные показатели (эффективность планирования, уровень удовлетворенности работой, повышение профессиональной компетентности персонала);
- сравнительные показатели (увеличение доли рынка, штата сотрудников, объема инвестиций, снижение затратной части за счет эффективного взаимодействия между подразделениями).
Формирование корпоративной культуры: оценка социально-психологического климата, профессионально важных качеств (ПВК). Оцениваются личностные качества работников для определения соответствия корпоративной культуре и лояльности к компании. В этом случае наиболее применимы системы ассесмент-центра и кадрового аудита. Методы этих систем разработаны для определения потенциала работников, наличия необходимых профессиональных характеристик (знаний, умений и навыков), ПВК и компетенций. Отличие ассесмент-центра и кадрового аудита от аттестации в том, что в смоделированной ситуации оценивается потенциал, в связи с чем выстраивается предположение о возможности использования данных компетенций в процессе работы. Парадокс заключается в том, что наличие компетенций еще не означает их использование в процессе трудовой деятельности! Почему же эти системы оценки так привлекают специалистов по управлению человеческими ресурсами? Ответ очевиден: они наиболее применимы при подборе кадров. Многие HR-менеджеры называют их «входящей аттестацией». Методы ассесмент-центра и кадрового аудита при правильном применении показывают достаточно высокую прогностическую точность. Незаменимы они и для развития корпоративной культуры, однако для оценки деятельности малопригодны.
Основной стратегической задачей ассесмент-центра является подбор персонала, кадрового аудита — независимая экспертная оценка потенциала сотрудника, аттестации — оценка деятельности сотрудника за определенный период. Каждая система оценки имеет свои цели и инструменты, иногда сходные по форме, но различные по содержанию.
В чем ассесмент нам поможет?
Ассесмент (от англ. assessment — оценка) — система оценки, направленная на изучение личности по параметрам: прогноз эффективности деятельности; особенности поведения; особенности исполнения должностных обязанностей; уровень достижения целей; уровень компетентности, основанный на особенностях личности.
Отечественные компании начинают активно использовать ассесмент-центры, показывающие в практике современного бизнеса высокую валидность (точность измерения параметра, который подлежит измерению), особенно на этапе подбора персонала. Основные критерии оценки отражают специфику будущей деятельности: по ним в дальнейшем определяется эффективность работы сотрудника. И следующая оценка не за горами: в конце испытательного срока итоги должны подводиться уже по результатам деятельности. Одна из ошибок специалистов по персоналу состоит в том, что такая оценка подменяется заключением о соответствии личностных качеств характеристике, полученной при приеме на работу: правильная диагностика личностных качеств, конечно, заслуга HR-менеджера, однако, «хороший человек» — еще не профессия, а реальные результаты деятельности остаются за пределами внимания.
Остановимся на методах ассесмент-центра подробнее.
Интервью, анкетирование. Эффективность метода прямо пропорциональна опыту интервьюера. В основном используется в рекрутменте. Рекрутеры, надо отметить, часто забывают, что при проведении беседы с кандидатом они являются носителями корпоративной культуры, и их поведение, в свою очередь, тоже оценивается: «Мы выбираем, нас выбирают».
Тесты: психодиагностические — представление о поведении личности и его особенностях, профессиональные — определение уровня знаний и умений, психофизиологические — определение объективных возможностей. Их применение требует длительной подготовки и основательных знаний психологии. Популярность метода начинает возрастать с середины ХХ века, после подтверждения эффективности отбора военнослужащих США для военных действий. Отбор позволил увеличить срок эксплуатации дорогостоящей техники и сократить расходы государства, что напрямую зависело от человеческого фактора.
Особенно популярны варианты групповых тестов (например, социометрия) для деятельности, связанной с риском и ответственностью за жизнь многих людей. Подобные методики помогают выяснить индивидуальную совместимость сотрудников, морально-психологический климат в компании, уровень конфликтности, неформальные межличностные отношения внутри коллектива, выделить лидеров в команде.
Ситуационно-поведенческие тесты (СПТ) — оценка навыков в смоделированной ситуации. Существует несколько вариантов:
- презентация, управленческие действия (basket-метод);
- деловые игры (кейсы);
- ролевые игры.
Приведем один из простых кейсов на принятие правильного управленческого решения (менеджерская компетенция).
Пример:
Крупное предприятие по изготовлению и реализации молочной продукции. На рынке — более 15 лет, занимает ведущие позиции и имеет широкую сеть дистрибьюторов.
В отделе погрузки работают 7 бригад по 10 человек, среди которых — 3 «любимца публики». Возглавляет отдел начальник склада.
Начальник отдает распоряжение бригадиру — «любимцу публики» — в присутствии его подчиненных. В ответ тот принимается язвить и препираться. Чтобы сохранить авторитет, начальник склада грозит применением санкций в случае неисполнения распоряжения, на что бригадир категорически отказывается выполнять порученное.
По результату анализа ситуации начальник отдела производства, в чьем ведении пребывает склад с отделом погрузки в том числе, принимает решение уволить «бунтаря».
Правильно ли это решение? Как, по вашему мнению, следовало поступить?
На практике составление кейсов — продолжительный и дорогостоящий процесс, т. к. они составляются на основе реального бизнеса, и оптимальное решение уже реализовано в жизни. По тому, насколько быстро претендент придет к этому решению, и определяется квалификация, уровень его компетентности.
Специальные задания предназначены для определения способностей и потенциала претендента в основном в тех сегментах рынка, где трудно формализовать бизнес-процессы (например, в сфере рекламного бизнеса).
Еще на заре развития цивилизации в разных культурах использовали идею этого метода. В частности, Юлий Цезарь отбирал себе в легион воинов следующим образом: при входе на кандидата нападал лев на цепи, и если воин не бросался в бегство, а доставал из ножен меч и готовился к схватке, его зачисляли. Подобная техника используется некоторыми рекрутерами в виде стресс-интервью.
Полиграфическое исследование — детекция лжи. В основном предназначена для проверки фактов (биографических и прочих), используется также для проведения скрининга (отсева специалистов кадрового резерва по определенному критерию: превышение служебных полномочий, химические зависимости и т. п.). Возможно проведение исследования и для определения стрессоустойчивости личности кандидата, которому предстоит работать в экстремальных ситуациях, так как «считываются» физиологические реакции организма.
В отличие от вышерассмотренных методов, направленных в основном на составление прогноза деятельности работника в определенных условиях, полиграфическое исследование в большинстве случаев направлено на подтверждение опыта. Однако этот метод не позволяет построить прогноз (исключение — стрессоустойчивость).
Известна валидность оценки ассесмент-центра — 65–70%. Если рассматривать валидность каждого метода оценки в отдельности на этапе подбора персонала, получится следующая картина:
- интервьюирование — 48–61%;
- ситуационно-поведенческие тесты — 54%;
- проверка рекомендаций (дополнение к методу интервьюирования) — 23%;
- традиционное интервью (типичное собеседование) — 5–19%;
- профессиографирование (отбор по эффективным критериям на основе ассесмент-центра) — 85–95%.
При всех плюсах ассесмент-центра как системы оценки персонала можно отметить следующие сложности: относительно высокие издержки, низкий КПД, большая часть материалов и заключений остаются невостребованными, требования к кандидатам выдвигаются «вчерашние», а не «завтрашние», так как не поспевают за развитием бизнеса. Эта система оценки оправдана при отборе руководителей высокого ранга. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что оценка претендента на вакантную должность на этапе подбора выполняет функцию формирования и развития корпоративной культуры, от которой во многом зависит и эффективность деятельности будущего сотрудника.
Несколько слов о кадровом аудите
Кадровый аудит — система оценки персонала с позиций эффективности управления и потенциала человеческих ресурсов (ценность компетенций личности для компании). В большинстве случаев осуществляется независимыми экспертами.
Самый распространенный метод — «оценка в 360 градусов» — по своим принципам близок к социометрии, применяемой в ассесмент-центре. Используется не только для оценки компетенций, но и для оценки деятельности персонала. Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте, представляющую собой среднее арифметическое оценок экспертов по выделенным компетенциям, стратегически важным для развития компании. Особое внимание среди критериев уделяется знаниям, умениям и навыкам. Затем составляется рейтинговая таблица, которая определяет степень важности потенциала работника для компании и ее развития. Уникальность метода в том, что подчиненные могут оценивать руководителя — как с точки зрения личностных качеств, так и с точки зрения результатов его деятельности, конечно… если руководитель сам этого захочет.
Этот метод получил широкое применение как инструмент обратной связи о работнике и его деятельности из нескольких источников: сотрудники, клиенты и непосредственный руководитель. Все бы замечательно, только работа не у всех равноценна и не всем достаются «легкие клиенты». Вот и получается, что один «брошен на баррикады» и несет непосильную ношу, принимая на себя еще и груз замечаний непосредственного руководителя и нареканий клиентов, другой без особого напряжения выполняет менее значимую работу, с которой, в принципе, справляется. Как вы думаете, кто из сотрудников получит более высокую оценку?
Для чего нужна аттестация?
В первую очередь для общения подчиненного с руководителем, но, конечно, как система оценки персонала аттестация выполняет свои задачи при помощи соответствующих методов. В английском языке не существует аналогичного термина, но подобные системы оценки давно применяются на Западе.
Аттестация — оценка соответствия занимаемой должности (англ. performance evaluation, job apprisal — оценка выполняемых обязанностей, исполнительности). Работников оценивают только по параметрам эффективности деятельности. Обычно это процедура систематической формализованной оценки деятельности согласно заданным критериям. Оцениваются преимущественно соблюдение корпоративных стандартов деятельности, производственное поведение, использование работником собственных компетенций.
Выделяют такие основные цели аттестации:
- принятие административных решений в отношении работника (изменение заработной платы и системы поощрений, определение соответствия занимаемой должности — для последующих административных решений);
- определение потенциала работника и направления его развития, другими словами, определение потребности в обучении и его планировании (получение обратной связи от сотрудников, информирование об ожиданиях компании, развитие карьеры и личности, коррекция планов организации, установление стандартов деятельности);
- контроль деятельности работника за определенный период (достижение поставленных целей и их коррекция, определение потребности в обучении, выявление производственных проблем, повышение эффективности текущей деятельности).
Для достижения этих целей используются:
Рейтинговый метод — наиболее простой и распространенный. Оценка осуществляется в соответствии с избранной шкалой. Оценку могут проводить сотрудники любого уровня управления и консультанты. Отличие от других методов заключается в применении рейтинговых шкал. Сложность представляет разработка шкалы (не следует выдвигать трудно измеримые параметры, такие как эрудиция)! Кроме того, сотрудники склонны выбирать среднюю отметку, чтобы не портить межличностные отношения. Например, по пятибалльной шкале оценка будет стремиться к «тройке». При применении подобного метода рекомендуется вербализовать шкалу (например: всегда, часто, иногда, никогда), а потом перевести в оценочный балл либо сделать шкалу полярной (да — нет). Очевидно, что большинство сотрудников окажутся «троечниками». Это нормальный результат, но психологически «тройка» воспринимается негативно.
Сравнительный метод — наиболее применим для определения поощрения лучшим сотрудникам. Суть его заключается в том, что руководители сравнивают деятельность сотрудников (подчеркнем еще раз: не сотрудников, а их деятельность). Для такой оценки проводят ранжирование эффективности деятельности сотрудника за определенный период по списку, либо используют парное сравнение. При ранжировании создают два списка — тех, чья деятельность признана лучшей, и тех, кто работал хуже. При парном сравнении работнику, который выполнял работу лучше, присваивают 1 балл, тому, кто справлялся хуже, — 0. Метод применим в группах с однородной деятельностью.
Письменные методы — простой способ установления контакта подчиненного с руководителем, налаживания коммуникации, выяснения особенностей деятельности. К ним относятся характеристика работника и метод критических ситуаций.
Характеристика не вызывает затруднений в составлении, если разработан структурированный план, позволяющий отразить качество и количество выполненной работы. Важно сделать ее практическим инструментом оценки. Завершается такая оценка комментарием работника к характеристике. Возможен другой формат проведения — в виде самооценки сотрудника по заданной схеме, с последующим согласованием.
Метод критических ситуаций заключается в постоянном фиксировании руководителем, в соответствии с разработанной формой, всех позитивных и негативных ситуаций, в которые был вовлечен сотрудник. Несмотря на внешнюю простоту, сложность заключается в определении: какую ситуацию нужно документировать, а какую — нет. К особенностям также стоит отнести склонность руководителей вести «негативную» статистику, так как позитивные моменты часто воспринимаются как должное.
Отличительная особенность письменных методов — это согласование результатов оценки руководителем и подчиненным, что позволяет информировать друг друга о своих ожиданиях и корректировать эти ожидания.
Поведенческая рейтинговая шкала (англ. Behaviorally Anchored Rating Scales — BARS) предложена Дереком Торрингтоном и Лаурой Хэлл (Derek Torrington & Laura Hall). В компании проводится опрос о необходимых формах поведения в бизнесе, затем обобщенный список передают сотрудникам для ранжирования. На этой основе осуществляют построение BARS, которая описывает различные типы поведения от ожидаемого до крайне нежелательного. Впоследствии отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. А (+2) — выдающееся поведение, В (+1) — выше ожидаемого, С (0) — соответствует ожиданиям, D (–1) — ниже ожидаемого, Е (–2) — неудовлетворительное. В бизнесе этот метод применяется для развития корпоративной культуры, определения стандартов деятельности, а в качестве оценки реализован в розничной торговле под названием «таинственный покупатель»: обученные эксперты фиксируют реальное поведение работника на рабочем месте, что позволяет более объективно оценить торговый персонал и повысить уровень обслуживания. Как недостаток можно отметить излишнее напряжение персонала, поскольку в каждом посетителе он видит потенциального оценщика, что, в сущности, так и есть, не правда ли?
Управление по целям (англ. management by objectives — MBO) впервые введено Питером Друкером в 1954 году. Метод позволяет перейти от ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентация на процесс) к осознанной работе, направленной на достижение результата. Эффективен, когда другие методы не работают или дают ограниченные результаты. Идеально подходит для оценки творческих видов работ или управленческого персонала. Начинается процесс обсуждением между руководителем и подчиненным должностных обязанностей, т. к. предполагается «повышение планки целей», далее изыскиваются резервы для улучшения деятельности, и лишь затем устанавливаются цели и их приоритет на конкретный период, которые доводятся до исполнителя и согласовываются с ним в виде плана.
Чем отличается MBO от ежеквартального согласования планов подразделений? Ведь в итоге руководителя оценивают по тому, как выполнены задачи подразделения. Действительно, эти процессы взаимосвязаны. МВО является развитием таких ежеквартальных согласований с упором на выполнении планов и задач. МВО подразумевает персонификацию задач, т. е. конкретное определение и согласование, что и как должен делать менеджер для достижения целей.
Пример:
В одной компании, где характер работы сочетал творчество и жесткие законы прибыльного производства, ранее делались попытки проведения аттестации, однако ощутимого эффекта они не принесли. После обсуждения методов было принято решение в пользу MBO. Как ни парадоксально, при подготовке к аттестации самым трудным оказалось четко выделить цели и правильно их переформулировать. Несмотря на былую уверенность в наличии отработанной процедуры по согласованию задач подразделений, над ней пришлось немало поработать.
А судьи кто?
Очень важно при выборе метода оценки учитывать, кто будет экспертом (оценщиком). Роберт Мартис и Джон Джексон (Robert Marthis & John Jackson) для более эффективной оценки персонала предлагают выбор оптимального метода аттестации в зависимости от предполагаемых экспертов (табл. 1).
Таблица 1. Выбор метода аттестации в зависимости от того, кто оценивает
|
Кто оценивает |
Рейтинговый метод |
Сравнительный метод |
Письменные методы |
BARS |
MBO |
|
Руководитель |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
Сотрудники других отделов |
+ |
+ |
+ |
||
|
Сотрудники своего отдела |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Смешанная команда |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
Самооценка |
+ |
+ |
+ |
||
|
Консультанты |
+ |
+ |
+ |
Как эффективно проводить аттестацию
Разобравшись с целью аттестации, директор по персоналу должен предложить руководству несколько вариантов ее проведения, отметив недостатки и достоинства каждого метода, а также требуемые ресурсы. После принятия решения не нужно устраивать «консилиум» из нескольких десятков человек, а разработать положение, которое будет закреплено письменно (желательно в документе о кадровой политике компании). Готовый проект передается на ознакомление линейным руководителям. По имеющимся документам они могут внести пожелания и предложения — обязательно в письменном виде (табл. 2).
Таблица 2. Взаимодействие между линейными руководителями
и службой персонала по проведению аттестации
|
Служба управления персоналом |
Линейные руководители |
|
Разрабатывает систему аттестации и готовит проект пакета документов |
Знакомятся с проектом пакета документов и вносят свои предложения |
|
После обработки предложений готовит итоговый документ |
Проходят обучение по проведению аттестации |
|
Готовит план организационно-технических мероприятий, и после утверждения его приказом генерального директора обеспечивает исполнение |
Передают позитивную информацию о процедуре подчиненным. Оценивают их деятельность |
|
Обеспечивает консультирование лиц, проводящих аттестацию |
Проводят аттестационное интервью |
|
Готовит позитивную информацию для сотрудников. Контролирует корректность проведения аттестации и решает спорные вопросы |
Передают в службу управления персоналом результаты аттестации |
|
Собирает и анализирует результаты аттестации, совместно с руководителями разрабатывает план дальнейших действий |
Совместно со службой управления персоналом разрабатывают план дальнейших действий |
В заключение хотелось бы отметить, что при планировании и разработке систем и методов оценки всегда нужно помнить о «цене вопроса», той «золотой середине», которая позволит эффективно использовать ресурсы, ведь рабочее время сотрудников, как и их моральное состояние (удовлетворенность работой), являются важнейшими стратегическими ресурсами компании.
Первые центры оценки получили развитие в США. Так, если в 1985 году ассесмент-центры провели около 350 крупных компаний, т. е. 20% из списка «The Times 1000», то в 1995-м — уже 50% организаций.
Первый психологический тест появился в 1879 году в лаборатории экспериментальной психологии профессора Лейпцигского университета Вильгельма Макса Вундта (Wilhelm Max Wundt, 1832–1920; немецкий физиолог, психолог, философ и языковед). В настоящее время существует 1300 профессиональных психологических тестов.
Социометрия (sociometry от лат. societas — общество + греч. metreo — измеряю) — методика, изучающая отношения в малых группах. Ее предложил Джекоб Леви Морено (Jakob Levy Moreno, 1889–1974) — выдающийся австрийско-американский психолог, психиатр, психотерапевт, философ, поэт, изобретатель.
Американский бизнес-консультант австрийского происхождения Питер Друкер (Peter Drucker), сторонник системного подхода в оценке эффективности управления. В 1954 году он охарактеризовал ключевые факторы успеха, которые для достижения эффективности фирма должна отслеживать. Это — удовлетворение спроса со стороны потребителя, социальная ответственность, результативность работников, эффективность руководства, внутренняя производительность, настроение персонала, подготовка руководителей, операционная смета, нововведения.
Автор: Ткаченко Евгений
Источник:http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=246
Психологическая диагностика — отрасль психологии, изучающая методы определения психологических особенностей человека с целью раскрытия его внутреннего потенциала. Диагностику успешно применяют во многих сферах, например, в судебно-психиатрической экспертизе, для организации воспитания, обучения молодежи, в профориентации, HR. Психодиагностика кадров — важная составляющая управления персоналом. Ведь для принятия взвешенного управленческого решения мало оценить работника по результатам его труда и уровню компетенций. Важно определить психологическую пригодность человека к профессии, его сильные/слабые стороны, потенциальные возможности. Такую задачу решают психологические методы оценки личности. Инструмент применяют отдельно или в комплексе с другими оценочными методиками. Компания HT Lab предоставила информацию по методам психологической оценки.
Особенности психологической диагностики персонала
При психологическом анализе кадров можно использовать одиночные методы или комплекс оценочных методик. Во втором случае результаты будут более достоверными. Оценка дает возможность:
- определить качества, необходимые для эффективной работы на определенной должности, потенциал карьерного роста сотрудника;
- выявить способности работников адаптироваться к новым условиям работы;
- сформировать штат из наиболее профессиональных, компетентных, адаптивных сотрудников;
- изучить межличностные отношения, психологический климат в коллективе;
- найти способы удержания ценных специалистов;
- создать действенную систему мотивации;
- оптимизировать состав персонала;
- спланировать обучение сотрудников.
Цель психологического оценивания — создание психологического портрета кандидата или действующего сотрудника, анализ соответствия его профессиональных ценностей нормам, принятым в конкретной компании, или в контексте занимаемой должности.
Этапы организации диагностики
Постановка целей и определение задач оценивания (например, профотбор, обучение, повышение квалификации кадров).
Характеристика профессии с подробным описанием содержания и характера процесса, особенностей, влияющих на психическое состояние работника, качество его работы.
Формирование критериев оценки, которые должны быть:
- достижимыми — предоставляющими сотрудникам реальную возможность выполнения работы;
- объективными и обоснованными (разрабатывают для конкретной должности);
- понятными каждому работнику;
- мотивирующими персонал на достижение лучших результатов;
- соответствующими целям компании.
Выбор метода, который позволит быстро собрать значимую информацию о психологических свойствах личности, сделать выводы о соответствии человека занимаемой должности, спрогнозировать его развитие.
Критерии оценки
Критерий — особенность, характеризующая человека: темперамент, характер, творческое мышление и другие признаки, отличающие его от других личностей.
Оценка персонала по эффективности работы показывает соотношение расходов на его содержание и объемов выполненной работы. Однако такой подход не дает объективного результата. Нет характеристик личности, которые показывают ее потенциал, творческие способности, помогают составить план роста. Поэтому эйчары используют комплексные методики, в которых заложены деловые и личностные оценочные критерии. Такие инструменты помогают получить полную информацию о качествах сотрудников или кандидатов на вакансии.
Психологические критерии должны определять:
- личностные особенности человека — характер, способности, мотивы, стремления;
- психофизиологические свойства личности — эмоциональная уравновешенность, самообладание, стрессоустойчивость и другие, поддающиеся определению и количественному анализу;
- сформированность профессиональных компетенций — умение работать в команде, коммуникативность, лидерство, работа на результат;
- формы профессионального поведения;
- мотивационные аспекты труда;
- степень удовлетворенности работой.
При составлении перечня характеристик HR-менеджеру необходимо изучить психологические особенности сотрудника, исследовать качества, наиболее важные для конкретной работы (лидерство, эмоциональный интеллект, дисциплинированность, способность к развитию). Выбор конкретных критериев зависит от категорий оцениваемых работников и от цели использования полученных результатов.
Основные качества персонала, которые обычно оценивают на предприятиях:
- Коммуникативные способности — умение контактировать с окружающими, понимать собеседника, самовыражаться, договариваться, достигать своих целей через общение. Этот вид навыков обеспечивает психологический комфорт в коллективе, позволяет работнику самоутвердиться и эффективно работать в команде, добиваться успехов в карьере.
- Интеллект — способность человека мыслить логически и рационально. Чем выше IQ, тем выше способность работника к обучению, запоминанию нового. Он способен решать проблемы. Хорошо понимает происходящее. Недостаток интеллекта обедняет личность, препятствует выполнению ответственной работы, мешает адаптации в коллективе.
- Способности к обучению и развитию — чувствительность к дефициту навыков, восприимчивость к новым знаниям. Кадры, замотивированные на обучение, намного эффективнее для бизнеса, чем работники, не нацеленные на расширение знаний, освоение новых технологий. Обучение персонала повышает эффективность работы компании, поэтому часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.
- Рефлексия — способность осознавать и анализировать свое поведение, чувства, мысли. Для хорошей работы сотрудник должен уметь контролировать себя.
- Лояльность — результат самореализации персонала в условиях, которые создает компания. Показывает внутренний настрой сотрудника, его отношение к компании, корпоративной культуре и руководству.
- Стрессоустойчивость — комплекс черт характера (уверенность, тип темперамента, способность прогнозировать, мотивация к преодолению стресса и другие), которые позволяют сотруднику оставаться продуктивным при больших нагрузках, сверхурочной работе, в конфликтных ситуациях, защищают от профессионального выгорания.
Универсальной матрицы нет — перечень критериев должен быть составлен под каждый конкретный случай (рабочие, поведенческие, личностные). На основании этих параметров эксперт составляет психологический портрет работника, делает выводы о его потенциале для занимаемой или планируемой должности, а также дает рекомендации по развитию и реализации потенциала.
Способы получения и обработки данных оценки
Ручной — групповое или личное собеседование с кандидатами и сотрудниками. Минусы методики — необходимо много ресурсов на проведение оценки, высокая вероятность погрешностей под действием личностных факторов оценщика.
Автоматический — диагностику проводят с помощью компьютерных программ. Данные анализирует система. Быстрый и эффективный метод. Позволяет тестировать одновременно большое количество участников. Любой тест можно кастомизировать — «подогнать» под потребности конкретного предприятия, что повышает его точность, окупаемость, экономит время эйчаров.
Комбинированный — автоматический и ручной сбор информации и обработка результатов (например, автоматическое тестирование + собеседование).
Психологические аспекты аттестации сотрудников и работников
Аттестация — форма оценки действующих сотрудников. Обязательна для госпредприятий, персонала отдельных ведомств и отраслей (регулируется федеральными нормативными актами и ТК РФ), но можно проводить и на предприятиях всех форм собственности. Во втором случае порядок проведения регулируется локальными нормативными актами, не противоречащими действующему законодательству (например, по закону аттестацию проводят один раз в 3-5 лет, от аттестации освобождаются сотрудники, проработавшие на должности менее года, или беременные женщины).
Предварительная подготовка к оценочному процедуре:
- разработка Положения об аттестации персонала на предприятии;
- создание аттестационной комиссии;
- составление списков категорий должностей/сотрудников, подлежащих аттестации.
Порядок проведения аттестации, критерии и шкалу оценки результатов прописывают в Положении. В ходе мероприятия комиссия оценивает качество выполнения работником должностных обязанностей, уровень компетентности.
По итогам аттестации руководство принимает решения:
- о соответствии работников занимаемым должностям;
- формировании кадрового резерва;
- кадровых перемещениях;
- мотивации сотрудников;
- повышении квалификации кадров.
Аттестуемый вправе оспорить выводы и решения аттестационной комиссии.
Главные недостатки аттестации — стресс для всего коллектива, тяжелая работа для HR-специалистов. Работники нервничают перед экзаменом, что негативно отражается на производительности, а HR-ов ждет много рутинной работы, отнимающей силы и время. Коллективу необходимо разъяснять задачи аттестации, убедить, что цель мероприятия — стимулирование профессионального развития и совершенствование деятельности команды, а не увольнение сотрудников. Комиссия должна быть объективной, доброжелательной ко всем аттестуемым.
Рутинную часть упростит автоматизация процесса — использование автоматизированных систем тестирования и обучения «разгрузит» кадровую службу, сделает удобным отслеживание динамики каждого работника и обеспечит автоматическое формирование отчетов.
Важный аспект! Аттестация, как оценка работника на соответствие занимаемой должности, при правильном проведении имеет правовые последствия (ч.3 ст. 81 ТК РФ — расторжение трудового договора по инициативе работодателя). Психологическую аттестацию сотрудников не проводят. Согласно ст. 213 ТК РФ, персонал, работающий с источниками повышенной опасности (например, управление ТС, работа, предполагающая ношение оружия), не реже одного раза в 5 лет проходит обязательное психиатрическое освидетельствование. Осмотр проводит врач-психиатр.
Виды методик для оценки кадров
Оценка отличается от аттестации комплексным подходом. С ее помощью можно определить профпригодность, выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника, направить этот потенциал на реализацию стратегических задач компании.
Оценочные мероприятия применяют для найма персонала, в работе с действующими сотрудниками, для решения текущих проблем в кадровой работе.
При выборе методики учитывают цели оценки. Например, инструмент DeMetrics применяют для:
- выработки рекомендаций по управлению кадрами;
- изучения психологического климата в коллективе;
- определения степени удовлетворенности и заинтересованности сотрудников своей работой;
- построения эффективной системы мотивации.
Психологические оценочные методики помогают получить информацию о скрытых характеристиках человека, влияющих на его поведение в рабочем процессе, проанализировать его с разных сторон, спрогнозировать его поведение в дальнейшем, выявить трудовые мотивы. Результаты исследования используют для составления планов развития кадров, получение ориентиров для карьерного роста и управления достижениями персонала.
Порядок оценивания на предприятии прописывают во внутренних документах. Оценщиками могут быть сотрудники специализированных компаний или HR-отделов компании. Во втором случае лучше не «изобретать велосипед», а пользоваться профессиональными психодиагностическими инструментами, основанными на теории и методиках психологических измерений. Такие продукты — гарантия получения точных, неискаженных результатов для принятия обоснованных управленческих решений.
Тесты
Методики актуальны для найма сотрудников, комплексной проверки кадров. Тесты часто совмещают с собеседованием, деловыми кейсами и другими методами исследований. Плюсы тестирования:
- независимость результатов от субъективного суждения эксперта;
- высокая скорость оценивания;
- единый подход к результатам оценки;
- возможность проверки информации, полученной при личном собеседовании или анкетировании.
Тесты должны разрабатывать специалисты, что гарантирует максимальную точность диагностики. Например, Лаборатория Гуманитарные Технологии (HT Lab), представляющая российскую школу психометрии и тестологии, более 30 лет создает психологические тесты для оценки персонала и внедряет тестовые технологии в HR-практику.
Психометрические тесты помогают измерить психологические факторы личности, оценить, как они повлияют на эффективную деятельность работника и насколько его личностные ценности соотносятся с корпоративными стандартами. Такие комплексные тесты обладают высокой валидностью, имеют встроенную «шкалу лжи», которая выявляет обман в ответах на вопросы, или защищены специальными технологиями, препятствующими преднамеренному искажению результатов. Итог тестирования выдается в виде отчета, удобного и понятного HR-специалисту и руководству предприятия, а также специального отчета с рекомендациями по саморазвитию для респондента. Продолжительность тестирования — 10-60 минут.
Примеры тестовых методик HT Lab:
- Комплексные тесты. Пример, тест Бизнес-Профиль — состоит из 3 блоков с заданиями. используют для анализа мотивации, интеллекта и личности, профессионального и управленческого потенциала. Задачи — оценка специалистов, топ-менеджмента, подбор команды для проекта, аутплейстмент (помощь в профориентации увольняемых работников). LineStaff — анализирует мотивационную сверу, интеллект, личностные качества. Формулирует результаты по 8 компетенциям, самым значимым для линейного и фрнкционального персонала. SafetyProfile — тест ключевых психологических и психофизиологических компонентов безопасного поведения работника. Выявляет способность персонала работать в опасных условиях, определяет, насколько человек склонен к риску, дисциплинирован и стрессоустойчив. Применяют для решения задач — снижение и профилактика травматизма, выявление сотрудников, склонных к небезопасному поведению, составление индивидуальных планов развития.
- Универсальные и специальные тесты используют для оценивания сотрудников в конкретной сфере деятельности (психологических особенностей личности, мотивации, интеллектуальных способностей или потенциала). Например, специальные опросники диагностируют безопасное поведение, управленческий потенциал, потенциал к продажам.
Тесты легко кастомизировать — доработать под потребности конкертного предприятия.
Программное обеспечение готовых тестовых методик (Maintest) разработано специалистами HT Lab. Используют, как онлайн приложение или устанавливают на один компьютер-сервер. Автоматизация ускоряет процесс, позволяет работать одновременно с несколькими респондентами, а также проводить удаленную диагностику.
Центры оценки (ЦО)
Методика известна, как assessment center. Состоит из набора заданий и HR-методов оценки кандидатов или действующего персонала. Применяют, как самостоятельный инструмент, и дополнительный метод получения информации о поведенческих аспектах, влияющих на профессиональную эффективность работника. Используют для:
- найма персонала на работу (в основном, на позиции высшего менеджмента);
- принятия кадровых решений;
- оценки уровня компетентности сотрудников;
- выявления перспективных работников для дальнейшего карьерного продвижения;
- разработки планов развития кадров;
- формирования кадрового резерва.
ЦО помогают получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение работника в компании и обуславливающих его профессиональную успешность. В испытаниях участвуют группы по 3-20 человек. Формат проведения:
- онлайн — дистанционно по видеосвязи. Кандидат находится в комфортной обстановке (дома), поэтому максимально расслаблен, а эксперт может оценить его истинные навыки, умение концентрироваться на заданиях;
- классический — очно. Удается получить невербальную информацию, узнать интересы и хобби, что может быть полезно во многих сферах работы;
- психофизиологический (браслеты по типу полиграфа) — снятие у участников психофизиологических параметров. Используют для оценивания действующих менеджеров высшего и среднего звена и кандидатов на должности, для сотрудников, работа которых связана с постоянными стрессами, высокими нагрузками;
- экспресс — короткое тестирование без детальных и глубоких исследований, как дополнение к другим оценочным методам. Например, моношкальные тесты интеллекта помогают выявить базовые интеллектуальные способности человека.
Оценку проводят посредством наблюдения за поведением участников испытаний в моделирующих упражнениях. Продолжительность мероприятия — от 1,5 часов до 2 полных рабочих дней. Основные оценочные задания:
- Бизнес-симуляция. Участник решает задачи — индивидуальные и командные задания, ролевые игры. Каждое упражнение позволяет оценить одну или несколько компетенций респондента.
- Аналитический бизнес-кейс — участник анализирует доступную информацию и предлагает свое решение проблемы. По итогам задания ассессоры определяют уровень его мышления, способность принимать самостоятельные и обоснованные решения.
- Тесты и опросники. Позволяют оценить уровень интеллекта, выявить организаторские способности участников испытаний, особенности типа личности, умение работать с информацией.
- Поведенческое интервью. Используют для дополнительного сбора информации об участнике.
За ходом испытаний наблюдают эксперты, которые прошли специальную подготовку. Они обсуждают результаты, сопоставляют свои наблюдения. После этого наблюдатели составляют отчеты, в которых подробно описывают сильные и слабые стороны каждого участника. Отчеты получает каждый респондент. Он видит результаты прохождения теста. Обратная связь мотивирует на дальнейшее развитие компетенций.
ЦО — достаточно затратный метод, поскольку нужно обучить наблюдателей, технически подготовиться к проведению мероприятия. При неправильном составлении заданий высок риск провести формальную или поверхностную оценку, дать ошибочные прогнозы, рекомендации к обучению и развитию персонала.
Другие методы оценки личностных качеств персонала
Психологическое интервью — сбор информации путем собеседования, наблюдения и анализа ответов собеседника.
Ролевая игра — комплексная методика определения поведенческих навыков.
Психо-биографический метод — оценка работника на основе биографических данных, самоотчетов о мотивах поведения, самооценки личностных качеств.
Метод критических инцидентов — оценка поведения сотрудника в критических моментах (принятие ответственного решения, преодоление кризисной ситуации и другие случаи).
Профессиографирование — построение психологических портретов, которые позволяют более точно подбирать персонал и прогнозировать его поведение в рамках конкретной должности.
Заключение
Выбор методики и инструментов оценивания зависит от задач оценки, квалификации оценщика, финансовых и временных возможностей компании. Обязательные условия проведения мероприятия:
- добровольное согласие работника на тестирование;
- справедливое и равное отношение ко всем участникам испытания.
Не допускается отказ в приеме на работу, основанный на обстоятельствах, не связанных с деловыми качествами работника (ст. 64 ТК РФ).
В корпоративной психодиагностике используют личностные тесты, интервью, анкеты, опросники, задания и деловые игры. Специалисты ранжируют методики по надежности:
- Тестирование — 75%.
- Центры оценки — 65-70%.
- Рабочие задания — 60%.
- Деловые игры — 50%.
Проводя
оценку, руководители часто оценивают
не человека, а его поступок или черту
характера. Стереотипы, которые включаются
в ходе оценки, объединены понятием
«гало-эффект» (англ. hallo-effect). С ним связано
большинство просчетов в оценке личности,
допускаемых при деловой оценке: ошибка
жесткости и мягкости; ошибка «нимба»;
ошибка экстремальности; ошибка усреднения;
ошибка учета последних событий; явление
ореола (завышение оценки работника под
влиянием формальных характеристик);
ошибка приоритетности; ошибка пристрастия.
Типичным
примером того, как одна положительная
или отрицательная черта или характеристика
человека оттесняет на задний план все
другие качества, является неправильная
оценка менеджера по продажам – высокие
показатели продаж вовсе не должны
свидетельствовать о собранности
сотрудника, его умении организовать
личное время. Психологи получили
свидетельства того, что физическая
привлекательность часто является именно
такой характерной чертой.
2. Ошибки подчинения.
Глава Chrysler Ли
Якокка в книге «Карьера менеджера»
указал на две наиболее распространенные
ошибки, допускаемые менеджерами в
попытках оценить подчиненных. Эти ошибки
он выявил, используя в течение нескольких
лет – чтобы наладить коммуникации и
сделать процедуру оценки и обратной
связи регулярной – систему ежеквартальных
докладов. Раз в три месяца менеджер
обсуждал результаты работы со своим
непосредственным начальником, намечались
цели на следующий квартал. Если между
менеджером и руководителем достигалось
полное согласие относительно намеченных
целей, менеджер оформлял их в виде
документа, который начальник визировал
своей подписью [7]. Такая система порождала
диалог между менеджером и руководителем,
способствовала налаживанию их отношений,
самокритичной оценке подчиненным своей
работы.
Ли Якокка уверяет,
что система ежеквартальных докладов
обладает свойством саморегулирования;
эффективнее всего она действует, если
не вмешиваться в ход работы подчиненного.
Функционируя автоматически, она
обеспечивает конструктивную взаимосвязь
людей, стремящихся достигнуть разумных,
согласованных целей. Однако Якокка
заметил, что руководители время от
времени попадают в типичные ловушки.
Во-первых, менеджеры, которые находятся
под наблюдением начальников, стремятся
предстать в лучшем свете, максимально
увеличить количество задач, вместо того
чтобы сосредоточиться на качестве
работы. Во-вторых, руководители слишком
активно вмешиваются в работу подчиненных,
объясняя это желанием помочь [7].
3. Применение производственных критериев оценки.
Некоторые
руководители, увлеченные производственными
показателями, не стремятся вникнуть в
работу подчиненных, а часто забывают о
важности оценки сотрудников и проделанной
ими работы. Оценка в менеджменте обычно
производится по реальным, измеримым
результатам: есть ли продажи, каков их
объем, проведены ли переговоры, составлен
ли маркетинговый календарь.
Проблема состоит
в том, что руководители стремятся
перенести свой опыт управления процессами
на управление сотрудниками и часто не
знают на основе каких критериев нужно
проводить оценку персонала.
Представляется
возможным измерять и отслеживать в
первую очередь два показателя: понимание
подчиненными выдвигаемых требований
и эмоциональный отклик в виде желания
выполнять поставленную задачу. Для
этого нужно определить, какие деловые,
личностные и профессиональные качества
необходимы подчиненным для эффективного
выполнения задач. Потом аналогичную
оценку проводят сотрудники. По расхождениям
руководитель видит, насколько верно
его подчиненные воспринимают выдвигаемые
требования. По результатам оценки
сотрудников самих себя по предложенным
качествам можно сделать вывод о том,
какие ресурсы остаются невостребованными
компанией, а где руководитель обращается
к отсутствующему ресурсу [6].
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».
Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.
В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.
Зачем нужна оценка специалистов
Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.
Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:
- Она помогает определить уровень специалистов, их навыки и компетенции. Проще принять решение, кого продвигать, а кого нужно больше мотивировать на выполнение работы или увольнять.
- Менеджеры понимают, какие кадровые перестановки необходимы в организации, куда направить усилия HR-специалистов.
- На основе данных оценки совершенствуется система мотивации и KPI.
- В организации становится больше порядка, пропадает хаос и неорганизованность.
Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.
Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:
- Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
- Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
- Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
- Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
- Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.
Когда проводят оценку персонала
В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:
- Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
- При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
- Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.
Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.
Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.
Способы оценки персонала
Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:
- Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
- Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
- Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.
7 критериев оценки персонала
Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.
Профессиональные навыки и знания
Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.
Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.
Личностные характеристики
Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:
- Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
- Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.
Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?
KPI
Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.
Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.
Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.
Лояльность
Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.
Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.
С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.
Способности к обучению и развитию
Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.
Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.
Специфические требования
Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.
Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.
Методы оценки
Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.
Количественные методы
Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.
- Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
- KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
- Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
- Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
- Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.
Качественные методы
Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.
Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.
Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.
Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.
Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:
| Компетенция | Важность | Специалист 1 | Специалист 2 |
|
Использование каналов продвижения |
50% | ||
| Веб-аналитика | 30% | ||
| PR-инструменты | 20% |
Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.
Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.
Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.
Метод 360
Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.
Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.
В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.
Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.
Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.
Ассессмент-центр
Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.
Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.
Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.
Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.
Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.
Используйте комбинированные методы оценки
Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.
Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно.
В последнее время при подборе и управлении персоналом увеличилась важность параметра эффективности и результативности работы. В условиях «удорожания денег» работодатели не могут себе позволить содержать неэффективных и не окупающих себя сотрудников. Поэтому важной частью процесса управления персоналом является оценка кадрового ресурса.
Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них, по сути «оцифровать» человеческий фактор и направить всю эту информацию на реализацию стратегических целей компании.
Создание системы оценки в компании требует временных и денежных затрат, вовлечения руководителей и сотрудников. Ошибки при её проведении снижают достоверность результатов и приводят к подрыву доверия к этому инструменту, как к элементу управления и развития персонала.
Давайте разберем, какие ошибки чаще встречаются при оценке персонала, и постараемся их избегать.
Ошибка №1.
Недостаточная подготовленность к оценке персонала.
Самая первая ошибка, которая допускается – это недостаточная подготовленность.
Прежде всего, нужно ответить на такие вопросы:
1) Зачем проводить оценку? Какая конечная цель оценки?
2) Кого и что нужно оценить?
3) Кто и как будет проводить оценку, какими методами?
4) Какие результаты будут получены и как будут использоваться?
5) Какую пользу получит компания и ее сотрудники от проведенной оценки?
По оценкам экспертов, более 50% компаний не отвечают на эти вопросы полностью перед началом создания системы оценки.
Решение
: поставить ясные цели перед началом оценки персонала и понять, что будет успешным результатом.
Ошибка №2.
Неправильный выбор инструментов для оценки.
Существует очень много инструментов, методик и подходов к оценке персонала.
Часто для типирования сотрудников используются:
- MBTI (Тест на тип личности по Майерс-Бриггс)
- Метод Адизеса (PAEI)
- DISC (Модель поведенческой оценки)
- 7 радикалов В. Пономаренко
- Матрица социальных стилей
- Эннеаграмма
- Соционика
- и другие
Проблема типирования на основе тестов заключается в том, что сотрудники могут отвечать по-разному на те или иные вопросы в зависимости от ситуации в компании или в жизни сотрудника. Например, сотрудник может находиться в сложном личном процессе (разводится, либо другие семейные обстоятельства). Как Вы считаете это повлияет на его ответы в тестировании?
Я знаю примеры, когда человека типировали по MBTI три раза с разным результатом, и до сих пор нет понимания к какому типу он относится.
Cчитаю, что нужно использовать методики типирования и оценке в комплексе. Например, существует очень хорошая методика оценки по соматипу человека: соматип человека не меняется на протяжении всей жизни.
Решение
: выбрать тот инструмент, который дает верную характеристику сотруднику.
В результате
: вы можете оценить человека по нескольким методам типирования. Я рекомендую более осознанно относиться к выбору инструментов и применять комплексный подход, сочетающий результаты нескольких методик.
Ошибка №3.
Отсутствие модели компетенций.
Еще одной распространенной ошибкой проведения оценки персонала является отсутствие модели компетенций, которая соответствует должности работника.
Без такой модели нет понимания того, что нужно оценивать и по каким параметрам. Это приводит к ненужным затратам ресурсов – как материальных, так и человеческих.
Решение
: разработать свои модели компетенций по разным должностям или пригласить экспертов со стороны.
В результате
: вы понимаете по какой модели следует оценивать сотрудника еще до поиска потенциальных кандидатов и не тратите время на отсев по «чужой модели».
Ошибка №4.
Оценка не в целом, а по неполному набору характеристик.
При проведении оценки, как правило, используются несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, для менеджера по продажам важной характеристикой является умение улыбаться при общении с клиентами так, как улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.
Решение
: составление таблицы (чек-листа) по характеристикам для основных позиций — менеджер по продажам, бухгалтер, руководитель отдела и др.
В результате
: возможность проводить оценку кандидатов и сотрудников в «полуавтоматическом» режиме HR специалистом, у которого есть даже незначительный опыт в оценке персонала.
Ошибка №5.
Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника.
Часто приходится видеть стремление завысить оценку, как способ мотивирования сотрудника, и наблюдать субъективный подход в оценке его возможного потенциала, а не анализ его реальных результатов.
Решение
: беспристрастный анализ, например, с помощью методики «360 градусов», как система оценки без персонального отношения к сотруднику.
В результате
: вы приходите к модели, которая является признанной в топовых компаниях.
Ошибка №6.
Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности.
Проблема заключается в том, что иногда при оценке сравнивают людей, а не их труд. Или смещение системы оценки HR специалистом в сторону стандарта (эталона), как некого «идеала» без учета индивидуальных особенностей человека. Так вырабатывается оценочный стереотип, который может быть заниженным или завышенным.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании сущности оценки.
Решение
: создание регламента проекта или процесса позволяет исключить «персонализацию» или субъективизм в оценке сотрудников.
В результате
: в компании больше эффективных сотрудников, которые четко понимают, что их оценивают за работу.
Ошибка № 7.
Придание значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего периода.
Мы придаем значение работе сотрудника в тот период, который предшествует оценке. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад.
Решение
: на самом деле нужно оценивать поведение сотрудника за весь период, не только до оценки. Ведущие компании используют метод регулярной оценки Performance Review — это обзор эффективности работы, то есть обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем.
В результате
: у вас увеличиться количество сотрудников, который не выдает ожидаемую реакцию под наблюдением – и вы можете анализировать его действия на рабочем месте без «поправки на наблюдение».
Ошибка №8.
Не принимать в расчет что происходит цифровая трансформация в оценке персонала.
В течение последних двух десятилетий мы наблюдаем трансформацию от модели «конкурентной оценки» (то есть вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к модели «коучинга и развития» (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня уже более 50% внедряют вторую модель.
Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где «управление» добавляло ценность, а «трудовая» составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.
Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке в мире — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. В парадигме «цифровой» трансформации линейные сотрудники становятся важнее руководителей. Теперь «менеджеры обслуживают сотрудников», а не наоборот.
Решение:
создание в компании системы наставничества и коучинга с постоянной обратной связью.
Результат:
компания имеет эффективные команды, которые справятся с любым проектом.
Ошибка №9.
Не использовать новые (более современные) методики в оценке персонала.
В мире в сфере HR все больше происходит автоматизация и «оцифровка» системы оценки персонала, например, появилась новая методика ONA.
ОNA — это социометрия плюс анализ профилей социальных сетей сотрудников компании. По сути, ONA — это рентгеновский снимок внутренней работы организации. Основная задача аналитики — лучше понимать реальность (а для этого нам нужны данные, а не субъективные мнения) и на этой основе принимать более точные и эффективные решения.
Как это работает, с помощью специального софта анализируется профили в социальных сетях всех сотрудников компании, выявляется круг наиболее частых коммуникаций в коллективе и с внешней средой, определение «лидеров мнений». Благодаря полученной социограмме можно понять, кто из сотрудников имеет большую зону влияния, например, на продвижение бренда компании или продажи, на настроение в коллективе; увидеть, кто из сотрудников планирует уволиться из компании и может «потянуть» за собой других.
Решение
: внедрение новых инструментов для автоматизации оценки персонала.
Результат
: возможность увидеть, например, с помощью метода ONA «настоящий срез» коммуникаций внутри компании.
Ошибка №10.
По итогам оценки не делать индивидуальный план развития для сотрудника.
Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей по итогам проведенной оценки, составляются индивидуальные планы развития (ИПР). Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост. Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника, и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста.
Стоит отметить, что индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.
План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.
Решение
: составлять ИПР для сотрудников, который в зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба может быть очень разнообразным и включает:
- обучение (как в компании, так и внешнее) или самостоятельное;
- участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
- ротацию персонала;
- наставничество, менторинг и коучинг;
- стажировки;
- выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
- прохождение обязательной и необязательной сертификации.
Результат
: повышение заинтересованности сотрудников в своем профессиональном развитии и, как следствие, повышение показателей производительности компании.
В итоге, правильно подготовленная система оценки персонала, с применением современных инструментов и методов в эпоху «цифровой» трансформации бизнеса, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет компанию на новый уровень качества персонала.
Желаю вам избежать ошибок и развить лучшие таланты для вашей компании!
Вадим Морозов
Директор Кадрового агентства HR CONSULT